核心導讀：1.那些紅極一時的互聯(lián)網(wǎng)餐飲現(xiàn)在如何？2.黃太吉、雕爺牛腩都輸在哪了？3.“網(wǎng)紅”都會過氣嗎？

曾經(jīng)盛極一時的互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌“黃太吉”正處于一個尷尬的境地。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，3月7日，“黃太吉”主體公司暢香利泰(北京)餐飲管理有限公司因拖欠供貨商83萬元貨款被北京朝陽區(qū)人民法院列入失信執(zhí)行人名單，同時這也是黃太吉繼2018年11月后第二次因拖欠供應商貨款而被法院列入失信執(zhí)行人名單。

這對于一家曾經(jīng)估值高達12億人民幣的明星公司而言，無異于被釘在了“失敗者”的恥辱柱上。從人氣爆棚到銷聲匿跡，背后不僅是黃太吉五年內(nèi)三次戰(zhàn)略轉型的步步失利，同時也是曾經(jīng)打著“匠心、極致、體驗”等口號殺入餐飲界的初代互聯(lián)網(wǎng)品牌全面“變形”的真實寫照。

1、互聯(lián)網(wǎng)顛覆餐飲業(yè)？

可以毫不夸張的說，那是一個營銷為王的時代。

2012年，黃太吉橫空出世，打破了以往“路邊攤花幾塊錢，用塑料袋包起來邊走邊吃”的固有印象，黃太吉的煎餅果子包裝精美、文案抓人，雖然價格不便宜，但以“豪車送煎餅”、“美女老板娘”等營銷事件在微博上迅速走紅，引發(fā)了現(xiàn)象級傳播的黃太吉成為CBD白領和互聯(lián)網(wǎng)人必打卡的一處“景點”。

建外SOHO那間20平米的小店很快排起了長龍，一手打造了這些的赫暢并未滿足于此，更加提出了要打造“中國麥當勞”的計劃，并拿到了創(chuàng)業(yè)工場的數(shù)百萬元天使融資。

無獨有偶，作為互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌，同樣要做“中國麥當勞”的還有主打肉夾饃的“西少爺”。如果說黃太吉乘上了微博的東風，那么西少爺則是借到了微信的紅利。

2014年4月6日，正式開業(yè)的前兩天，憑借一篇千萬傳播量級的微信爆文《我為什么要辭職去賣肉夾饃》，西少爺一炮而紅，次月便獲得數(shù)百萬元的天使融資，位于五道口的首店開業(yè)一百天賣出了20萬個肉夾饃。

“伏牛堂”（后更名為“霸蠻”）位于環(huán)球金融中心的首店比西少爺早了4天開業(yè)，經(jīng)過《天天向上》、央視《對話》等諸多媒體渠道的曝光，創(chuàng)始人張?zhí)煲弧氨贝蟠T士畢業(yè)賣米粉”的故事也引起了廣泛關注，甚至引發(fā)了董明珠“北大畢業(yè)卻去賣米粉是對教育資源的嚴重浪費”的批判。

“如果說有人可以把煎餅果子、肉夾饃經(jīng)營成中國的漢堡、熱狗，那我想米粉這種有著巨大的地域代表性的食物最終被經(jīng)營成中國的意大利面，也可以展望。”伏牛堂的官網(wǎng)上寫著這樣一段話。

另一位互聯(lián)網(wǎng)餐飲的代表“雕爺牛腩”卻和上邊三位不太一樣，盡管也有著不小的情懷——花500萬從“食神”手中買來絕密配方、整個餐廳號稱“無一物無來歷、無一處無典故”，但定位輕奢餐、半年封測以至于沒預約的情況下“韓寒攜妻不得入”、創(chuàng)始人雕爺公開回懟難吃質(zhì)疑，稱“不是給?絲吃的”等等……總體來說要高冷得多。

廣告營銷人、IT從業(yè)者、應屆畢業(yè)生……在“互聯(lián)網(wǎng)思維”的包裝下，這些異業(yè)者以蠻橫姿態(tài)殺入傳統(tǒng)餐飲業(yè)，通過打造爆款單品，輕松拿下上億估值，成為創(chuàng)業(yè)神話。但隨著規(guī)模和名氣的不斷擴大，相伴而來關于噱頭過重，不好吃、價格貴的聲音逐漸取代了最初的新奇，這些“初代網(wǎng)紅”們的擴張之路遭遇了不小的打擊。

2、互聯(lián)網(wǎng)餐飲，由盛轉衰

首先遇到問題的是最早起家的黃太吉。意識到煎餅在三餐中的場景限制，赫暢早在2014年就陸續(xù)推出了燉菜品牌牛燉先生、大黃瘋小火鍋、來得吉外賣、從來餃子館等新品牌，向多品牌矩陣開始進化，打造“類百麗模式”。然而新品牌不但沒能延續(xù)熱度，黃太吉自身也面臨著客流和口碑的雙下滑。

此時的黃太吉可以說是在蟻穴上筑長城，C端搶占三餐場景未見成效，黃太吉又借著外賣O2O的紅利轉型外賣平臺，并拿到了1.8億元的融資。自建中央廚房，自營外賣渠道和配送，通過抽成方式和入駐第三方合作，不過品牌方們很快就因為成本太高而紛紛撤走，外賣工廠也陷入關停狀態(tài)。

盡管后期，為了挽救業(yè)務，黃太吉開放了城市加盟，但依然難以和美團、餓了么兩大巨頭相抗衡，2016年，餓了么戰(zhàn)略投資黃太吉，被業(yè)內(nèi)視為變相收購。

另一個長期為人詬病打營銷牌的雕爺牛腩也不太走運，2016年COO穆劍“出走”后的一次采訪暴露了雕爺牛腩的運營問題：嘗鮮型消費者占總客流量的60%，老顧客僅占總顧客數(shù)的10%-20%；菜單設置不合理，核心產(chǎn)品種類少、不推新，菜單更換隨意任性，產(chǎn)品研發(fā)不經(jīng)過調(diào)研，費用超支；創(chuàng)始人過于理想化，主觀色彩濃重等等。

導致的直接結果就是店面虧損停業(yè)。雕爺牛腩官網(wǎng)顯示，北京地區(qū)共8家店，而大眾點評可查營業(yè)中僅4家門店。除2013年獲得6000萬元融資外，雕爺牛腩再無投資進賬，而2015年在大悅城新店的開業(yè)籌備過程中，還開放了眾籌。

而在產(chǎn)品方面沒有太多爭議的西少爺和伏牛堂情況相較而言要好不少，但也都多少進行了轉型調(diào)整。

西少爺在經(jīng)歷了創(chuàng)始團隊的“分家”風波后，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人相繼退出，距離2018年提出的年底門店數(shù)量100家達成了僅不到一半，其國際品牌“Bingz”發(fā)布已有一年時間，不見絲毫動作，號稱“永不加盟”，卻在幾天前的3月6日通過官方公眾號發(fā)布“特許經(jīng)營試點公告”。

伏牛堂越變越輕，2016年上線了外賣業(yè)務、2017年做了包裝速煮米粉。目前北京38家門店中，8家關門歇業(yè)，剩下30家門店中，5家不提供堂食服務，僅為外賣店。據(jù)公開數(shù)據(jù)，伏牛堂目前線上收入（電商+外送）占80%。

相較于產(chǎn)品力，張?zhí)煲凰坪醺鼮榭粗厣缛哼\營能力。從借力北漂湖南人組建社群起家，到更名為“霸蠻”，我們能夠看到的，這家公司開始在一條“小而美”的道路上越走越遠，也許是商業(yè)與夢想之間的取舍，我們不得而知。

3、互聯(lián)網(wǎng)思維碰撞餐飲業(yè)，原教旨主義下的偏激創(chuàng)業(yè)才是敗因

回想近些年的發(fā)展，作為一個極度分散化，技術要素薄弱的行業(yè)，餐飲業(yè)總體而言還是相當傳統(tǒng)和相對低效，經(jīng)歷了O2O、互聯(lián)網(wǎng)+、新零售幾波浪潮洗禮后，體現(xiàn)在餐飲業(yè)的變化除外賣行業(yè)的飛速發(fā)展外，本質(zhì)上的革新寥寥。

中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2018中國餐飲業(yè)年度報告》中提到，2017年，中國餐飲前100強集團營業(yè)收入超過2000億元，占全國餐飲業(yè)營業(yè)收入5.04%。

與之對應，《中國餐飲報告2018》數(shù)據(jù)顯示，在報告選取的全國主流18個城市中，有13個城市的餐飲商戶數(shù)量下降，總商戶數(shù)量比2016年減少約10.59萬。而全國餐飲商戶數(shù)仍在保持較快的增長，這說明2017 年商戶增量主要來源于二三四線市場。

這些數(shù)字背后是數(shù)以百萬計的餐飲小商戶，同時也是真正不能被忽視的餐飲業(yè)的主力軍之一。對于這些商戶而言，互聯(lián)網(wǎng)化的會員、社群、品牌營銷手段，進銷存管理和供應鏈改造，都不如在線支付和外賣渠道這樣能以最低的成本提高效率的手段來得實惠。

然而，這些貌似“落后”的小作坊式餐飲商戶卻是最有活力和最頑強的一批存在，正如零售業(yè)中的夫妻老婆店一般，他們善于發(fā)現(xiàn)市場偏好，并隨之進行調(diào)整，兼具靈活和普適性。黃燜雞、沙縣等等一系列品牌和品類的崛起都恰巧說明這一點。

這也正是信奉互聯(lián)網(wǎng)主義的餐飲品牌尤為容易走紅，和難以持續(xù)的真正原因。

餐飲業(yè)不同于其他，一些噱頭和亮點十分容易引起關注和嘗試，但由于品牌和品類眾多，消費者的選擇過于多樣，試錯成本低，注意力轉移極快，新技術和營銷難以成為壁壘，產(chǎn)品力卻能從根本上決定一家餐飲企業(yè)的生死存亡——黃太吉沒能做過路邊的煎餅果子攤，正是最好的證明。

我們能夠看到近些年層出不窮的網(wǎng)紅產(chǎn)品和品牌由盛轉衰，火爆一時的臟臟包已經(jīng)再無排隊三小時、100元代購一個的盛況；紅遍整個上海、網(wǎng)紅餐廳的鼻祖“趙小姐不等位”悄然關閉；因“ins風”成為女生自拍神器的烏云冰淇淋也紛紛關店……盡管在外觀、營銷各有所長，但消費者的耐心和好奇心是有限的，“過氣”也是預料之中。

喜茶在這方面則是一個正面例子，一度網(wǎng)紅光環(huán)極盛，喜茶也被質(zhì)疑到底能火多久。但通過增開門店、上線小程序減少排隊，以及持續(xù)不斷的產(chǎn)品研發(fā)迭代，喜茶進入第7年不僅門店遍布全國，同時也開啟了海外化進程。

4、原教旨主義下，互聯(lián)網(wǎng)餐飲悲劇重演

不僅是互聯(lián)網(wǎng)餐飲，這種近乎偏執(zhí)的追求對某些傳統(tǒng)行業(yè)或基礎事物進行顛覆的創(chuàng)業(yè)項目，如果不回歸到基礎的產(chǎn)品和服務層面，無一例外都將走向失敗。

最好的例子是去年陷入危機的錘子手機。在羅永浩“繼承喬布斯衣缽的唯一傳人”的情懷和夢想下，錘子手機在自嗨式的產(chǎn)品構思和“細節(jié)打磨”上越陷越深，從小眾變成了“沒有受眾”——比起手機，錘粉們更樂意為老羅的“相聲”買單。

當然，我們并不是說創(chuàng)新就是奪人眼球，羅永浩發(fā)布“子彈短信”時，那些實用性的功能引發(fā)了對于微信功能缺陷的大討論；黃太吉4年前發(fā)力的共享廚房模式，現(xiàn)在也正成為熊貓星廚、吉刻聯(lián)盟、食云集等項目安身立命的根本。

只是，創(chuàng)新和過激之間，僅一線之隔，成敗在于“度”。對“革傳統(tǒng)行業(yè)的命”的過分追求，五年前是O2O，近兩年是互聯(lián)網(wǎng)+，放在零售行業(yè)，目前是新零售和社交化，最近一個爆雷的，則是區(qū)塊鏈的“萬物皆可去中心化”。

（來源：網(wǎng)絡）