電話：010-63394665
郵箱：jchblt@163.com
網(wǎng)址：m.lzhslj.cn在美帝，不符合這三大業(yè)務(wù)指標(biāo)難稱餐飲巨頭！
發(fā)布時間：2017-09-01
眾所周知，對于企業(yè)的發(fā)展，壯大是關(guān)鍵。在美國，幾乎所有公司都在盡其所能地拼命成長，力求將自己的品牌打造為全國的精英品牌之一。
那到底怎樣才算成為了這個行業(yè)的精英品牌呢?雖然通往成功的道路各不相同，但業(yè)內(nèi)專家一致認(rèn)為，衡量一個品牌是否發(fā)展成為了行業(yè)內(nèi)的“重量級玩家”，就要看有沒有達(dá)到下面這三個里程碑。
1000 家門店
總部設(shè)在亞特蘭大的 Church’s Chicken 是美國大熱的餐飲品牌。在鳳凰城開設(shè)第 1000 家門店之前，這個品牌其實(shí)已經(jīng)風(fēng)靡了 40 年之久。雖然現(xiàn)在的 Church’s Chicken 在美國本土已經(jīng)擁有了 1200 家分店、國外也有 500 多家，其執(zhí)行副總裁 Tony Moralejo 仍然覺得，這個 1000 家門店的開設(shè)是對品牌是否成功運(yùn)作的里程碑式的驗(yàn)證。
Church’s Chicken 是一家炸雞快餐品牌
用他的話說就是“開到 1000 家的時候意味著你入門了，你的公司已經(jīng)成為了一個國家級別，甚至在某些情況下，可以稱得上是國際級別的品牌。這實(shí)際上意味著你已經(jīng)建立了一個吸引更廣泛消費(fèi)者群的品牌形象，這真的是件值得慶祝的事情。”
他認(rèn)為取得這樣的成功依賴于這四個核心：人力、產(chǎn)品、激情、耐心。“你必須要有耐心，特別是當(dāng)涉及到利潤的時候。” Moralejo 說。
Church’s Chicken 成長的其中一個關(guān)鍵就在于不惜一切代價保護(hù)加盟商，甚至你還要去阻止那些盲目擴(kuò)張的加盟商以規(guī)避風(fēng)險。有的時候，作為一個授權(quán)方，你必須對那些在業(yè)務(wù)上還沒有準(zhǔn)備好擴(kuò)張的加盟商說不。
同理，正是對加盟商、公司發(fā)展模式等方面嚴(yán)格的把控，才使得另一家知名快餐店 Firehouse Subs 在 2016 年也開滿了 1000 家門店。“也許我擁有的是世界上最棒的品牌，但如果我把它交給一個糟糕的運(yùn)營商，或者把一個優(yōu)秀的運(yùn)營商安排在了一個差的位置，它一定不會成功，”品牌 CEO Don Fox 說。
Firehouse Subs 主營三明治系列產(chǎn)品
Firehouse Subs 是以一個穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式，花了整整 22 年的時間，才達(dá)到這樣的成就的。Fox 認(rèn)為如果其他企業(yè)想要復(fù)制他們的成功模式，也應(yīng)該這樣做。他說，龜兔賽跑的結(jié)果大家一目了然，求快不一定能成 。“只要感覺螺母開始松散，車輪開始晃動，你就要毫不猶豫地慢下來，不厭其煩地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。”
雖然這種發(fā)展模式是否合理尚待討論，但餐廳顧問 Aaron Allen 認(rèn)為，如果一個品牌希望開 1000 家就必須提前準(zhǔn)備。這包括為基礎(chǔ)設(shè)施、市場擴(kuò)張和人才引進(jìn)等方面制定相關(guān)的計劃，而這些計劃的周期也許是幾年甚至幾十年，才能最終讓一個品牌擴(kuò)張成它想要達(dá)到的目標(biāo)規(guī)模。
另外，追求增長率之外的一些動力，也能夠幫助一個品牌步入正軌。例如，對于 Firehouse Subs 來說，它其中的一個發(fā)展動力就是，隨著品牌的發(fā)展，它能夠通過自己的公共安全基金會為社會做一些慈善。
Firehouse Subs 的捐贈活動
“在品牌取得一定的成功之后，我們積累了龐大的客戶群。而正是得益于這些客戶的慷慨捐贈，我們已經(jīng)向警察局和消防局捐贈了超過 2500 萬美元的設(shè)備，” Fox 說，“我們對自己的成長感到最滿意的是，除了工作、事業(yè)和利潤之外，我們在挽救他人的生命方面發(fā)揮了巨大的作用。”
10 億美元的銷售額
即使美國的餐飲年消費(fèi)額高達(dá) 8000 億美元，擁有超過 100 萬家門店，今年卻只有 29 個品牌達(dá)到了 10 億美元的銷售里程碑。
主打冰淇淋和黃油漢堡的快餐品牌 Culver’s 就是其一，它在 2014 年的時候首次達(dá)到 10 億美元的銷售額。而 Culver’s 的成功主要?dú)w功于它完善的公司文化。
Culver’s 的漢堡和冰淇淋的經(jīng)典組合頗受歡迎
“當(dāng)我們不斷成長的同時，保持公司的文化對我們來說是極其重要的一件事。”公司總裁兼首席執(zhí)行官 Joe Koss 說。該公司的成長與發(fā)展建立在六個核心價值觀之上：為客人、加盟商、餐飲團(tuán)隊(duì)、整個企業(yè)、商務(wù)運(yùn)營和生意伙伴做正確的事情并肩負(fù)社會責(zé)任。Koss 說，建立好公司的文化為提高銷售業(yè)績做好了前期的準(zhǔn)備。
同為漢堡品牌，F(xiàn)ive Guys 在五年前加入到了 10 億美元銷售額的隊(duì)伍當(dāng)中，它的創(chuàng)始人 Jerry Murrell 說，這對以后招募加盟商和尋求資本注入都是一個福音。也許在外界看來，似乎是菜單的不斷創(chuàng)新和引人注目的營銷策略幫助他們超越了 10 億美元大關(guān)，但 Murrell 說，成功其實(shí)最終歸功于公司所有同仁的奉獻(xiàn)精神。漢堡品牌 Five Guys 在美國也占有一席之地
“每天都有人來問我們，你為什么不做廣告呢?你為什么不增加一個新項(xiàng)目呢?你為什么不穿一套與雞有關(guān)的工作服呢?你為什么不自吹自擂一波呢?” Murrell 說。“總是有各種各樣的事情發(fā)生在你身上，你認(rèn)為你可能做錯了什么。但幸運(yùn)的是，我們始終保持初心不變，而且事實(shí)證明我們的堅持是正確的。”
Allen 認(rèn)為，迭代的速度、操作的便利性、可復(fù)制性和服務(wù)的便捷性也有助于推動銷售額超過 10 億美元。“做計劃的時候，你可以按照一個價值 10 億美元的公司來做。但當(dāng)你擴(kuò)張和消費(fèi)的時候，你得保守和謹(jǐn)慎地更像一個創(chuàng)業(yè)公司，”他說。這意味著你需要投資創(chuàng)新的技術(shù)，最新的餐廳設(shè)計和模型，仔細(xì)研究菜單的發(fā)展，和招聘、培養(yǎng)合適的人才，正如 Five Guys 做的那樣。
“因?yàn)榻o員工太多錢，我已經(jīng)被銀行吐槽了很多次。但員工們個個恪盡職守、披星戴月，所以我不能虧待他們。” Murrell 再次強(qiáng)調(diào)，給予加盟商和團(tuán)隊(duì)成員一定的權(quán)利和福利也是讓企業(yè)成長的重要一環(huán)，“不管是地區(qū)經(jīng)理還是鐘點(diǎn)工，給他們一定的權(quán)利和優(yōu)待才讓他們覺得自己是公司的一部分。”
提高員工福利，讓員工樂于工作
然而，即使有強(qiáng)大的企業(yè)文化、謹(jǐn)慎的運(yùn)營方式和對團(tuán)隊(duì)的支持，一些品牌也很難在國內(nèi)達(dá)到高水平的銷售額。
太平洋管理咨詢公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 John Gordon 認(rèn)為：“如果這個品牌發(fā)展得很好，那么它最終可能會達(dá)到 10 億美元的大關(guān)，但你不能指望這些業(yè)績都來自國內(nèi)。你很可能需要部署全球性的戰(zhàn)略措施才能達(dá)到那樣的目標(biāo)。”
200 萬美元的平均單店年銷售額
今年通過 QSR 質(zhì)量體系規(guī)范認(rèn)證的前 50 家企業(yè)中，只有 6 家達(dá)成了平均單店年銷售額(AUV)超過 200 萬美元的目標(biāo)。不同于前兩個里程碑(一千家分店和十億美元的銷售額)，這個里程碑不僅僅適用于國家級的企業(yè)，它對于一些小型的公司來說也是可以達(dá)到的。而且很多大型企業(yè)把這個里程碑視為一種系統(tǒng)良好、高效運(yùn)作的標(biāo)志。
Culver’s 在 2014 年達(dá)成了 AUV 200 萬美元的目標(biāo)，同年他們也開到了第 500 家分店并突破了 10 億美元的銷售總額。“對我們來說最重要的就是達(dá)到 200 萬美元的 AUV 并且通過我們的整套系統(tǒng)提升餐廳的平均銷售業(yè)績，” Koss 又補(bǔ)充說道，之所以能夠達(dá)到這些目標(biāo)，主要是由于公司一直把戰(zhàn)略重心放在優(yōu)先級較高的項(xiàng)目上，包括不斷改良產(chǎn)品、更新菜單、啟動與農(nóng)業(yè)界緊密相關(guān)的公益營銷活動以及保持翻新店面。
美國快餐 EI Pollo Loco 是一個近乎達(dá)成 200 萬美元 AUV 目標(biāo)的品牌。這家公司從 2011 年開始執(zhí)行了一系列的戰(zhàn)略計劃，從而使它的 AUV 從 150 萬美元提升到了去年 198.8 萬美元。從進(jìn)行深度客戶調(diào)查、領(lǐng)導(dǎo)班子重新洗牌到進(jìn)行新一輪的融資、首次公開募股、菜單大規(guī)模調(diào)整并研發(fā)出兩種分店模型，這家公司一系列的戰(zhàn)略措施都迅速提高了其成長速度和公司規(guī)模。
幾乎達(dá)標(biāo)的 EI Pollo Loco是一家快餐品牌
事實(shí)上，EI Pollo Loco 的 460 家分店中有很多店的年銷售額都已經(jīng)超過了 200 萬美元，有的甚至達(dá)到了 300 萬美元，總裁兼 CEO Steve Sather 說道。也許這是因?yàn)樵撈放普撬J(rèn)為的，一個擁有“無限產(chǎn)能”的品牌——他們不但在午餐和晚餐時段生意火爆，同時他們也提供外賣以及堂食等多種選擇。
Gordon 認(rèn)為多方位銷售模式(包括店內(nèi)和店外)的應(yīng)用有助于品牌達(dá)到 200 萬美元的 AUV 。不管是早餐，網(wǎng)上訂餐，電話點(diǎn)單還是其他什么用餐模式，“一個品牌只有竭盡所能找到更多能夠讓其被人知曉的方式才能夠成功。”
就算 EI Pollo Loco 達(dá)到了這個目標(biāo)，Sather 也沒有打算讓其停下或放慢腳步。“當(dāng)我們知道自己可以做到 200 萬時，我們就明白自己沒有理由做不到 250 萬，所以那就繼續(xù)前進(jìn)吧!” Sather 說道。
來源：掌柜攻略
