一、綠茶餐廳

總部在杭州，隸屬于杭州綠茶餐飲管理有限公司，成立于2008年，創(chuàng)始人王勤松。

以九十年代靈隱路31號綠茶青年旅社為起點進軍餐飲行業(yè)，以小面積、小投資切入，已成為全國性休閑餐飲連鎖機構(gòu)。店內(nèi)用原木搭建、少數(shù)民族及異域風情擺設(shè)，用戶多是都市小資、白領(lǐng)及跨國公司職員。據(jù)王勤松講，綠茶擁有30余家實體餐廳，目前0關(guān)店，且所有餐廳均盈利。其多數(shù)門店面積500平米，每天排隊1-2個小時，人均消費60元左右，單店日客流量超過1500人次。

主要通過七個方面達到如此效果：

1、精心選址降低關(guān)店風險;

2、高性價比吸引大量客流;

3、連鎖商戶，巧用互聯(lián)網(wǎng)工具為開拓新市場測溫;

4、口碑管理造就品牌效應;

5、大數(shù)據(jù)分析改進營銷手段;

6、小細節(jié)提升顧客體驗，如叫號系統(tǒng)的學問;

7、定位準確抓住餐飲業(yè)“黃金十年”。

二、外婆家

總部在杭州，隸屬于浙江外婆家餐飲有限公司，成立于1998年，董事長吳國平。

定位時尚、高端、專業(yè)、細心，旗下?lián)碛小巴馄偶摇薄ⅰ爸父ｉT”、“第二樂章”、 “金牌外婆家”、“爐魚”、“鍋小二”、“Uncle5”等多個餐飲品牌。從最初的馬塍路“外婆家”餐廳發(fā)展至在全國20個城市擁有80余家門店及8000多名員工的大型餐飲連鎖機構(gòu)，并成為杭州餐飲界傳奇——店店排隊。

隨著商務宴請的興起，外婆家預見到居家日常消費市場的發(fā)展?jié)摿Γ瑢⑾�費群體鎖定于家庭就餐的普通百姓，以高性價比作為核心競爭力，將消費群不斷擴大。吳國平用15年時間為外婆家搭建組織構(gòu)架和管理體系，設(shè)置市場部、工程部、采購部、質(zhì)檢部、信息部、人力資源部等近15個職能部門，對門店運營進行管理支持。

倡導并制定出標準化操作流程，從原料采購驗收到整個菜肴的制作工藝;從前廳的迎賓禮儀到吧臺結(jié)賬;從倉庫管理到員工宿舍保障，環(huán)環(huán)相扣;每一個環(huán)節(jié)都有流程和制度可循。吳國平把工業(yè)化的ISO體系與餐飲業(yè)的“五常法”相結(jié)合，對公司的運營系統(tǒng)進行全面質(zhì)量管理。

三、新白鹿餐廳

總部在杭州，隸屬于杭州新白鹿餐飲管理有限公司，成立于1998年，創(chuàng)始人周文源。

物美價廉，以杭邦菜為主，融合各大菜系做法，從耶穌堂弄一家平價“白鹿面館”發(fā)展成一個餐飲集團，擁有員工總數(shù)超過1000人。近幾年，新白鹿以食客休閑體驗為核心，完成一系列大尺度的變革：

2009年聯(lián)姻銀泰，首度走入消費潮流的前沿。

2010年，進軍蕭山銀隆百貨，試水杭州主城區(qū)以外的市場;年底，與城東世紀聯(lián)華、西湖文化廣場牽手，以一種全新的綜合體配套模式，確定自己新的角色定位。

2014年，新完成多家門店的布局和重要門店的升級改造。

2015年，新白鹿布局杭州城北商圈，拓展上海市場。

四、一茶一坐

總部在臺灣，隸屬于臺灣一茶一坐餐飲有限公司，創(chuàng)辦于1991年，創(chuàng)始人簡銘欽，總裁陳定宗。

定位專業(yè)化、標準化、簡單化，讓時尚與專業(yè)結(jié)合，以臺灣美食幸福好茶為推廣核心，以茶為媒介提升人與人的關(guān)系。

1991年，在臺灣桃園市創(chuàng)辦，主打泡沫紅茶，類似于現(xiàn)在的仙蹤林，后調(diào)整為推廣“茶人文化”。

2002年，簡銘欽與臺灣旺旺集團各持50%股份，各投入105萬美金開創(chuàng)上海一茶一坐，開始了中國大陸的第一次嘗試。而后，因各種原因旺旺與簡銘欽分別撤資，陳定宗一人扛起開創(chuàng)中國大陸一茶一坐。

2006年9月，一茶一坐在日本東京開了第一家海外分店。

2011年，一茶一坐已中國大陸開設(shè)100多家連鎖餐廳。

2013年嘗試轉(zhuǎn)型，從原來單一的休閑餐廳調(diào)整為家人、朋友多人聚餐的臺式精品茶餐廳。

五、新辣道

總部在北京，隸屬于北京新辣道餐飲管理有限公司，成立于2004年，創(chuàng)始人李劍。

主打產(chǎn)品梭邊魚，采用四川自貢鹽商徐氏的家傳做法，以家傳腌菜輔之38種精選材料烹制而成。旗下?lián)碛薪?00家新辣道魚火鍋直營店、錦府鹽幫酒樓等相關(guān)餐飲品牌，在成都有一個占地20畝的大型生產(chǎn)基地，主要負責腌菜、鍋底等調(diào)料的精細化生產(chǎn);在北京有一個現(xiàn)代化配送中心，每日為各分店進行全冷鏈配送，旗下有員工近千名，年營業(yè)額過億元。

李劍認為傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化以及運用可分為三部分：

1、內(nèi)部的信息化管理，基于互聯(lián)網(wǎng)進行互聯(lián)網(wǎng)平臺的搭建和會員的體系建立。

2、外部的信息化溝通，針對消費者人群的互聯(lián)網(wǎng)化營銷方式，通過互聯(lián)網(wǎng)應用和顧客交流。

3、信息化媒體形式的跨界合作。

六、西貝餐飲

發(fā)源于內(nèi)蒙古臨河市，隸屬于內(nèi)蒙古西貝餐飲公司，成立于1988年，創(chuàng)始人賈國龍。

擁有 “西貝西北菜(莜面村)”、“騰格里塔拉”、“西貝海鮮匯”、“九十九頂氈房” 四個品牌，酒樓、餐廳近百家店面家和一所餐飲職業(yè)學校。從起初的一個“黃土坡小吃店”發(fā)展成為全國13個城市近百家店面，從業(yè)人員近萬人的中國知名餐飲企業(yè)。西貝莜面村因《舌尖上的中國》引發(fā)關(guān)注，與《舌尖上的中國2》第二集《心傳》中張爺爺掛面的繼承人在上海舉行簽約新聞發(fā)布會，宣布西貝引進張家傳承百年的手工空心掛面制作工藝，在全國66家店內(nèi)現(xiàn)掛現(xiàn)吃;同時，西貝與張家簽訂600萬元包銷協(xié)議，買斷了未來3年張爺爺家生產(chǎn)的所有手工空心掛面。

七、海底撈

總部在四川，隸屬于四川海底撈餐飲股份有限公司，成立于1994年，創(chuàng)始人張勇。

是以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營火鍋餐飲品牌。秉承“服務至上、顧客至上”理念，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。20年來，在全國31個城市有120家直營餐廳，在國外已有新加坡3家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

有七個大型現(xiàn)代化物流配送基地、一個底料生產(chǎn)基地。以“采購規(guī)模化、生產(chǎn)機械化、倉儲標準化、配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。位于鄭州的底料生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質(zhì)量管理體系認證。

八、呷哺呷哺

源自臺灣，隸屬于呷哺呷哺餐飲管理(中國)控股有限公司，1998年在北京創(chuàng)立，2014年于香港聯(lián)合交易所有限公司主板隆重上市，創(chuàng)始人賀光啟。

將新穎的吧臺式就餐形式和傳統(tǒng)火鍋結(jié)合，開創(chuàng)時尚吧臺小火鍋的新業(yè)態(tài)。已在全國30余個城市擁有420余家直營門店，旗下的所有餐廳均由公司擁有及經(jīng)營，并直接受公司監(jiān)管，確保標準化。

以標準化營運確保餐廳的就餐體驗、食品及服務質(zhì)量的統(tǒng)一性。標準化的餐廳設(shè)計、菜單、定價及公司透過餐廳網(wǎng)絡(luò)推廣的形象亦使新餐廳開設(shè)時更容易傳授經(jīng)驗，從而提供可擴展性及推動業(yè)務擴張。為確保整個餐廳網(wǎng)絡(luò)的一貫水平，制訂一套全面的采購程序以維持穩(wěn)定的高質(zhì)安全食材供應。截至2014年，擁有約130個食材及其他耗材供貨商，與主要供貨商已有平均三年以上的業(yè)務來往。

九、云海肴

總部在北京，隸屬于北京心正意誠餐飲有限，成立于2009年，創(chuàng)始人趙晗。

以云南菜為載體，弘揚云南七彩的少數(shù)民族文化，立志成為云南美食文化的領(lǐng)跑者。根據(jù)不同的市場需求，精選云南26個民族的經(jīng)典菜肴，將云南少數(shù)民族元素與現(xiàn)代風完美融合，營造云南氣氛的就餐環(huán)境，讓置消費者置身其中。

創(chuàng)立之初只是四個80后的餐飲夢。2009年，趙晗找來同樣有志于餐飲業(yè)的堂哥呂志韜和好友戶峰陽,與朱海琴一起創(chuàng)辦后海銀錠橋邊的第一家云南餐館云海肴。趙晗曾稱，團隊建設(shè)之初，自己作為牽頭人負責全方位業(yè)務。會做“雙皮奶”的朱海琴是團隊的談判專家和成本控制專家;戶峰陽拿手的“小鍋米線”是餐廳的招牌菜;而餐廳的雞尾酒調(diào)制任務，則落到了呂志韜身上。

十、望湘園

總部在上海，隸屬于望湘園(上海)餐飲管理有限公司，成立于2002年，創(chuàng)始人柳智夫婦。

專門經(jīng)營中端精品湘菜的餐飲企業(yè)，堅持連鎖餐飲規(guī)范化的管理模式，秉承以“食”為尊的理念，在制作精品湘菜方面有獨到的見解，每一款菜肴的出品都延續(xù)著湘菜原有的傳統(tǒng)風味，并融入了適合上海及周邊地區(qū)復合式口味及創(chuàng)新做法，以滿足廣大顧客多樣化的需求。在全國有57家門店。

柳智一心要徹底證明“中餐一定可以標準化”，要做到跨地區(qū)、跨品牌甚至跨菜系成功擴張，首先就是要確立標準。

柳智認為，標準化的建立需要三步：

1.餐品的制作和服務。

2.采購、配送、物流等供應鏈上的標準化。

3.財務和信息化的統(tǒng)一管理。

最后，在翻臺率和中央廚房中追求效益和利潤。在社交平臺上廣受好評的餐企除以上這十家外，還有探魚、青年餐廳、金百萬、小南國、眉州東坡、85度C、很久以前、木屋燒烤、祖母的廚房、小吊梨湯、風波莊、胡大、南京大排檔、人人湘等。這些企業(yè)里不乏數(shù)十年老餐企，也有在傳統(tǒng)的運營方式中短時間快速崛起的。

在“互聯(lián)網(wǎng)+餐廳”趨勢的大背景下，傳統(tǒng)餐企得以持久擴店發(fā)展實屬不易。近兩年，餐飲O2O興起并快速發(fā)展，留住老用戶、招攬新用戶，適應年輕人的迭代不斷升級。群眾就是力量，消費者就是商機，這才是餐飲商業(yè)化的最終目的——利益最大化。如今耳熟能詳?shù)牟惋嬈放苹蛴纱顺掷m(xù)下去、或就此老去，但年輕人永遠都在，連鎖餐飲品牌也不會消失，只會越來越多，越來越細分。

來源：餐飲創(chuàng)投圈