火鍋是一種更易于實現AA制消費的餐飲業態。傳統火鍋店“一票式消費”是在火鍋和自助餐兩種餐飲業態中尋找新的平衡點。而鍋小二，則是將麻辣燙和超市的概念有機結合，探索新的餐飲經營模式。

　　標準化路線是大勢所趨，火鍋是最有利于實現標準化的業態，在人力資源成本日趨上升的當下，它不僅有利于成本的壓縮，在食品質量、安全上有了更好保障，在消費者看來，口味也穩定。

　　開創全新就餐新模式

　　鍋小二，最大特點是半自助式，這樣的形式在杭州還沒有。將超市自選模式運用到餐廳中，成就半自助式火鍋新模式。

　　“店內沒有菜單，所有菜品都放在專用保鮮架上，顧客如同逛超市一樣，自助選擇菜品，之后，再到自選區出口買單。”食材自選加先結賬的就餐模式開創了目前火鍋領域的新模式，鍋小二品牌負責人張鋒告訴記者，顧客可以看到新鮮的菜品，直接選擇。“對餐廳來說，顧客自選模式大大節省了勞動力，服務員能夠相應減少。而在選擇菜品時，顧客還可以進行幾樣菜品的組合，每樣分量少一些，這就保證在人均50元的價位上，可以吃到更豐富的菜品。同樣，火鍋這一形式，也讓門店的復制更為便利。只要將鍋底和醬料控制好，就能保證味道的一致。”鍋小二門店裝修走的是小清新風格，此外，在改善火鍋店環境上，還采用了鍋口排風的技術，吸附難聞的火鍋味。讓講究就餐環境的年輕食客，不必為一身的火鍋味煩惱。

　　易標準化易降成本

　　當大部分餐飲門店的人力成本遠超過房租成本的情況下，外婆家餐飲連鎖集團董事長吳國平不斷通過嘗試新品牌來尋找新的人力資源模式和商業模式，顯然，鍋小二已經是他在更新廚房流程設計、就餐形式上的新嘗試，目的只有一個：力求節約人力成本。

　　作為以打造新品牌著稱的外婆家而言，探索餐飲新模式也是吳國平非常看重的板塊，于是火鍋行業，其門檻低、可標準化的最大優勢，成為吳國平尋求新模式的突破點。并且，當人力資源成本超過房租成本、成為餐飲店第一經營壓力來源之時，標準化之路的探索刻不容緩。而火鍋的優勢顯而易見： 可標準化、可操作性強，并且集約化管理是火鍋項目最大動力。

　　這是餐飲品牌企業多元化發展的需要，也是人力資源成本日益攀高現狀下、企業追求成本減壓的一種探索。張鋒透露，同為一家700平方米的門店，鍋小二的人力成本較外婆家、指福門等節約20%多。同時，鍋小二的超市自選模式也將有利于推動AA制消費的推廣。鍋小二這種全新就餐模式的誕生到底能不能降低成本？張鋒明確的回答記者：人力成本可以降低20%-30%，并且還有下降空間。

　　新模式+性價比+好食材=品牌特色

　　作為一個剛剛開業不久的新品牌，張鋒毫不掩飾其作為現階段外婆家的突破性嘗試，從目前品牌運營狀況來看，張鋒認為從品牌打造的角度來理解，鍋小二在火鍋業態中突圍主要依靠三點：模式、價格和食材。

　　“首先從模式上鍋小二無疑與目前市場上的任何一個火鍋品牌都有明顯差異，自選加先結賬的經營模式讓吃慣了傳統火鍋的年輕人有了新的選擇，并且很有意思。第二，鍋小二沿襲了外婆家品牌一貫的高性價比，定價親民，人均50元左右就能吃到非常豐富的一餐，并且我們鼓勵消費者拼食材。自選模式的另外一個優點就是價格可見，每一個冷藏柜上都明確標示食材價格，消費者可以結合自己的經濟實力進行組合，豐儉由人，不給消費者壓力。第三，作為集團化品牌的優勢之處：食材集團采購，大大降低成本，并且可以保證食材的安全和優質，尤其火鍋食材注重新鮮，鍋小二的食材堅決不隔夜，當天消化。”充分利用外婆家品牌優勢

　　鍋小二，外婆家旗下的突破性新品牌，名門出身讓這個新品牌在開業之初就吸引了足夠多的目光，不只是因為新模式，更是因為有著外婆家積累下的深厚客源和品牌影響力，張鋒毫不掩飾作為外婆家旗下品牌所享受到的超高人氣和追捧。

　　“外婆家已經積累的人氣和品牌效應為鍋小二起步階段帶來了比較穩定的客流，并且我們也在積極通過這股強大的助力進行自我提升，在現有基礎上更大程度地深化模式創新。”

　　張鋒介紹說鍋小二在五個方面上充分利用品牌效應

　　第一，調味料。鍋小二在不斷增加新口味調味料，比如泰國甜辣醬；并且，從現在的現成調味料，提升為顧客可以自己動手調制的模式，這是從國外西餐廳借鑒的經驗，當然這可能面臨的問題是消費者并不精于此道，導致調味料影響就餐體驗的情況發生，于是張鋒決定將各種調料搭配調制的方式貼心地打在小料臺旁邊的空白墻面上，如此既滿足了消費者動手的欲望，同時也能保證調料口味。

　　第二，鍋小二在客群定位上鎖定年輕女孩，并且餐廳裝修風格以小清新為特色，因此在品牌器皿和餐具上也頗下功夫，精致、美觀是原則。

　　第三，食材保鮮是火鍋面臨的重要問題，鍋小二使用三洋保鮮柜，并且在食材的選擇上也不斷優化，通過設置保鮮柜溫度來區分蔬菜、凍品等食材的陳列，但是隨著時間的流逝有一些水分較大的食材新鮮度損失較大，在不斷試錯之后，張鋒決定剔除易流失水分的食材，以此保障消費者品嘗到高品質新鮮食材。

　　第四，在鍋底種類上下功夫，不斷豐富消費者的選擇面，在傳統清湯鍋、麻辣鍋、菌湯鍋等基礎上研發新口味，如冬陰功鍋、咖喱鍋等。

　　第五，在現有運營模式基礎上繼續探索崗位優化，進一步減少人力成本，目標從60名員工下降到50名。比如嘗試開設明檔點心房，增加點心品類的同時，嘗試一人多崗，將飲料吧和點心房人員合二為一。