他曾經是一個川劇研究的新銳學者，而今卻是川菜美食文化的領軍人！身份的巨大變化，但何農說自己一直在做文化人的工作，這點始終沒變。

 

    何農1958年生于重慶。1982年大學畢業(yè)后，從事川劇研究工作。其間發(fā)表《傳統(tǒng)戲曲與現(xiàn)代意識的十大沖突》等論文，在國內學界引起較大反響。1992年，進入中國管理科學院四川分院，從事企業(yè)管理咨詢。1996年，創(chuàng)立巴國布衣風味酒樓，主營川菜，在川菜的低迷期高擎振興川菜的旗幟，引起各界熱烈反響，進而形成新川菜的熱潮。嗣后又創(chuàng)立火鍋品牌川江號子、中式酒店品牌布衣客棧，形成以中國傳統(tǒng)文化為主題的餐飲、酒店品牌。

   在巴國布衣旗艦店盛大開業(yè)之際，我們走近何農，聽他講述從一個純粹文化人到地道企業(yè)家的轉變歷程，聽他細數(shù)如何用獨特的方式經營美食文化——

   在何農的辦公桌上，碼放著大堆的戲曲文化書籍，墻上的油畫和滿壁的書架使辦公室看起來像一個書房。房間的色調比較深，柔和的燈光照射下，透出一種靜謐的氣息，這似乎是一個遠離塵囂的空間。在清茶的陪伴下，筆者和何農的對話更像是朋友式的輕松聊天。

轉型：從川劇學者到企業(yè)家

   文人下海經商，常會遭遇身份轉型的痛苦，不過何農是個例外，從川劇研究者到企業(yè)家，他的轉型顯得自然而然，他理解的文化能包容一切！

    筆者：文化人下海經商是一個比較普遍的現(xiàn)象，都會經歷一個轉型的過程，有的還會有一個痛苦的經歷，你自己的轉型有什么特點？

    何農（以下簡稱“何”）：是啊，我也知道不少朋友類似的情況，但我覺得我的情況和通常所說的文化人下海還是有所不同。我最早是研究川劇，這是一個比較純粹的文化工作。之后又搞管理科學方面的東西，領域雖然轉換了，但仍然是在科研體制的框架下工作，自己的身份并沒有改變。后來做企業(yè)，是源于我們本來作為一個課題做的方案，因為找不到實施者，就由我們自己來實施。這一次是身份改變了，但做的事情是延續(xù)的，所以我并沒有感覺到所謂“下海”那樣的突兀切換。還有一個很重要的特點，很多文化人下海都是一種個體的選擇，而我在這個過程中一直帶著一個團隊在工作，轉型的過程也是一個團隊在經歷。所以我個人覺得這個過程比較自然，算是平滑過渡吧，至少在心理上沒有一種斷裂的體驗。我從不覺得自己在骨子里有什么變化。包括我們的團隊，許多人也沒有什么根本的變化。

筆者：你認為企業(yè)家和文化人之間最大的不同是什么？

    何：從我的體會來說，文化人和企業(yè)家之間的相同之處其實很多，比如都要求對一個問題有深入全面的思考、要求持續(xù)的專注、要求有創(chuàng)造力和想象力等等，這個對應可以羅列很長。至于區(qū)別，我想主要還是表達方式，文化人可以“以言行事”，把要說的話寫出來就算完成了，他作品的成敗不受一時的限制，即使當時別人不認可，也可能很久以后被承認。而做企業(yè)則必須接受別人的審視和檢驗，成敗是隨之而來的，如果失敗，就沒有以后了。

   筆者：在你們公司，我有一種感覺，好像這里的氛圍更象是什么研究機構。我想原因肯定在人的身上，是因為你們文化人情懷始終沒變？

   何：雖然話也可以這么說，但我覺得這不是一個私人情感或習慣的問題。雖然工作內容有所變化，我認為自己前后還是一貫的。我學的是中文，參加工作也是從文化的研究開始，就個人而言，除了文化的東西其他并不擅長，所以一直就在做這個事情。現(xiàn)在做餐飲、做酒店，按我的理解，還是在做文化的事情。區(qū)別只在于表達方式，你可以通過筆頭書寫來表達，但也可以通過建立一個餐廳、一個酒店來表達。當然，站在行業(yè)的角度，其他人可以有另外的觀點和做法，但我們一直就是這樣做的。當初巴國布衣出來的時候，有評論說是打文化牌，其實我們并不是把文化作為一個市場招數(shù)在用，我們只會做文化。

角色解讀：餐飲界的創(chuàng)作者

    巴國布衣在餐飲界的名頭已經響了十多年，作為其掌舵人，何農說自己不算是烹飪高手，也不是美食家，他是在用餐飲解讀文化、表達思想，以此看他更像一個餐飲創(chuàng)作者！

筆者：巴國布衣在餐飲界的名頭已經響了十多年，你本人對餐飲和烹飪有什么獨到的心得嗎？

   何：說起來你可能不相信，其實我對餐飲和烹飪是個外行。當初我們創(chuàng)建巴國布衣時，就有人說一群外行在做，這話其實沒錯。巴國布衣都開了五六年的時候，我才搞清楚口布是指什么，當時我們的員工都在笑我。當然，現(xiàn)在我們做餐飲已經十多年了，我再說自己是外行可能有點矯情，不過從專業(yè)技術的角度看，我確實不內行。換一個角度，也就是非技術的角度，我可能還能說點東西，也許稱不上獨到，但確實都是自己的切身感受。

筆者：那么相對于餐飲專業(yè)的內行，你如何看待自己的角色呢？畢竟，你也算是餐飲業(yè)中人啊。

    何：沒錯，從職業(yè)的角度我算是一個餐飲的從業(yè)者吧。其實餐飲業(yè)有一個很大的空間，可以包容、同時也需要很多角色，并不簡單就是通常所說的前廳后廚，我們公司很多員工都不屬于這兩個部分。如果要從餐飲的角度為自己做一個描述的話，可能我算是餐飲的解讀者和創(chuàng)作者吧。
   筆者：解讀和創(chuàng)作，用來形容一個文化人也許更合適，但你現(xiàn)在的身份畢竟是一個企業(yè)家，你過去的經歷對你現(xiàn)在有很大影響嗎？

   何：文化人也好，企業(yè)家也好，我覺得兩種角色并沒有根本的不同。解讀者，是說我從自己的角度看待餐飲，當然看的不僅僅是菜，甚至也不僅僅是餐廳，相關聯(lián)的背景都盡量去理解，這樣來形成一些有意思的想法。創(chuàng)作者這個角色更好理解，我們形成了想法，不是用文字來表達，而是通過建立一個餐飲實體來表達。這種表達，對我而言就是創(chuàng)作。這當然和我早年的經歷有關系，一個人早年養(yǎng)成的思維習慣和行為方式是很難改變的。餐飲本來就是一種文化形式，我習慣于從這個角度去把握餐飲。

   筆者：對餐飲行業(yè)而言，你的說法確實夠“外行”，這和你們當初上演的“外行打敗內行”的好戲有關系嗎？

   何：巴國布衣的出現(xiàn)，被描寫成“外行打敗內行”是媒體的一種說法，我個人不認同“打敗”的說法，準確說應該是給餐飲業(yè)注入了一些新的東西。我們從行業(yè)外的角度切入，必然會用另外的思維方式來做事，這樣的外部視角總會看到一些從內部不容易看到的東西。我們認為餐飲是文化，而不是把文化作為一種點綴。從企業(yè)的角度看，我們認為完全可以建立現(xiàn)代化的川菜企業(yè)，以此來替代傳統(tǒng)作坊式的操作。用文化來替代偽文化，用現(xiàn)代管理來替代傳統(tǒng)經營，是比巴國布衣經營成功更有意義的啟示。川菜是我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)，但同樣面臨如何更新發(fā)展的問題。以前業(yè)內的做法是在菜品上動腦筋，然后盡力去推，我把這種慣常的做法稱作是守著家底找現(xiàn)在的空間，或許可以叫做“中體西用”或“古體今用”吧。我的想法是要反過來，立足現(xiàn)在去整合傳統(tǒng)。這看起來有些離經叛道，但現(xiàn)在認同的人越來越多。

團隊：有個性是件好事

    何農帶領一群文化人轉型做企業(yè)，這群有個性的文人之間沒有想象中的“文人相輕”，相反正是這種個性，讓企業(yè)的發(fā)展獨具特色。

    筆者：我發(fā)覺你說到這個過程的時候，比較強調團隊，強調一個文化人群體轉型為企業(yè)團隊。但是我們知道文化人通常都有一些文人的毛病，比如個性比較張揚、紀律比較散漫、情感上比較敏感，甚至文人相輕。這些問題和企業(yè)運作之間大概不協(xié)調吧。

    何：呵呵，要說毛病，我自己身上也有，所以反而能理解、包容別人的。我一直認為有個性是一件好事，我們做的任何項目都要求有個性，總不能讓我們自己沒個性吧。我在公司也提倡大家有點個性，包括穿著、發(fā)型都可以很出位。當然，有個性不等于難于相處。我們這幫人之所以走到一起，首先就是因為比較投緣，個性雖不同但相互的認同是很深的，所以我們之間倒沒有什么“文人相輕”的現(xiàn)象。作為朋友，大家相處很愉快；作為一個團隊，也經歷過各種磨合的過程，其間當然也有坎坷，不過大家都能很自覺地調整。因為大家對共同目標是認同的，所以處理起各種問題來就不會陷入僵局。企業(yè)的運作確實對我們提出了很多新的要求，我們盡量去適應，但不會盲目地去做。很多企業(yè)界的規(guī)條，我們覺得不必要的不會照搬，我們覺得不合適的就去更改。在這個過程中我們才找到了屬于我們自己的企業(yè)文化。
　　筆者：我注意到你談到企業(yè)的時候，用的詞是“團隊”；而談到文化人的時候，說的是“群體”。文化人的特性就是比較個體化，而企業(yè)要求一個整體，你們在這兩者之間找到了一個平衡嗎？

    何：我們最初在一起也是因為種種機緣，像胡志強、海波和我最初是同事，周明是我大學的同學。大家從個性到思維都有相通之處。每個人的愛好和專長又不同，比如我研究川劇、周明搞民俗，各人的視角、學科的跨度可以形成有效的張力。文化人的集合是比較松散，但這種方式也最能夠催生創(chuàng)造力和想象力。企業(yè)的運作當然要求嚴謹，尤其是執(zhí)行層面，這些工作我們逐漸交到職業(yè)經理人手中。這樣的架構下，我們就可以最大限度地揚長避短。合適的人做合適的事，求得一個合適的結果，大概就是平衡吧。

筆者：回過頭來審視當初的文化人生涯，你覺得有什么新的感受嗎？

    何：我當初做文化工作的時候，正處于國家改革開放初期，當時一直就有一個意識：我們應該站到時代的前端。那個時候的閱讀、研究和寫作都很注重這種意識，寫出來的東西也往往引起爭議。當時的有些觀點似乎有點另類，但現(xiàn)在已經成為共識。比如關于保護川劇，現(xiàn)在把川劇作為非物質文化遺產來保護，大家似乎都沒有異議。而當時我提把川劇作為“博物館藝術”保護起來就引起了很多反對。這種前沿意識下產生的很多東西引起爭論，不是因為它是錯的，而是因為它是超前的。這些經歷使自己建立了自信，同時也強化了一種思維習慣，那就是一定要去創(chuàng)新。后來做餐飲，同樣是在這樣的意識下去構思、去執(zhí)行，不管是做很小的東九時區(qū)，還是紅番部落，乃至后來的巴國布衣、川江號子，我一直都強調這種意識。古人寫詩是“語不驚人死不休”，我們做一件事，也應該有點這種精神，因循蹈襲沒什么意思。這也是我剛才說的“創(chuàng)作者”角色的含義。

遠景：中國文化就是競爭力

    何農說自己沒有離開過文化，這么多年做企業(yè)，驗證了自己的一個想法：企業(yè)可以通過文化來立足，一定要找到自己能扎根的文化。對我們來說，這只能是中國文化，這是我們永遠的競爭力。

    筆者：在做文化的過程中，你們好像曾涉足過不少行業(yè)，在這些經歷中，你們把握文化和市場之間的關系都得心應手嗎？

    何：我們確實涉足過不少行業(yè)，我們20世紀90年代初我們在圓明園做畫廊，那是比較前衛(wèi)、邊緣的藝術操作。后來又涉足圖書，做了不少成功的選題，往往在市場上成為別人模仿的對象。這些應該算是文化產業(yè)吧。后來做東九時區(qū)、紅番部落，算是超出了文化產業(yè)的概念，但文化元素的運用在其中卻很突出。同時我們也在做廣告、咨詢的企業(yè)，很強調職業(yè)色彩，強調軟資源的積累。從行業(yè)看起來，確實跨得很開。企業(yè)的早期階段，這樣的做法帶有很強的嘗試色彩，畢竟市場導向很多時候會表現(xiàn)為機會主導。當然不是每一個項目、每一個行業(yè)都得心應手，但文化和市場這個大主題方面各式各樣的問題確實遇到不少，現(xiàn)在看起來這個過程是一個難得的歷練，形成了自身的積淀。巴國布衣之后，我們有意識地對以前的東西進行提煉，在行業(yè)方面收斂到一個集中的區(qū)間；在文化方面，收斂到一個明確的方向，即中國文化。正是在這個基礎上，我們現(xiàn)在再涉足一些行業(yè)，就有很明確的方向，可以確信能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢。比如涉足房地產，能夠清楚如何使之貫注一種文化精神；現(xiàn)在做“布衣客棧”，就是來自于一些感受，進而凝結成為一些新的概念，產生了一系列新的創(chuàng)意，最終成為一個新的項目。

   筆者：我注意到你們做的企業(yè)，都有明確的文化主題，而且都和中國傳統(tǒng)文化有關。你們是出于偏好的選擇還是一種自覺？

    何：也許兩者都是。做文化主題對我們而言是一種必然，因為我們就是這樣理解餐飲、酒店的。而在選擇什么樣的主題方面，我們以前也做過多種的嘗試，比如紅番部落，選擇北美印第安文化作為主題，經營上也非常成功。不過我認為這畢竟是舶來的文化，它的根不在我們這里，要讓它枝繁葉茂甚至走出去是不太可能的。只有中國文化，才可能成為我們持續(xù)發(fā)展的立足之本。這個選擇中有沒有感情因素？肯定有，畢竟我們曾經鉆研過多年，個人情感上有很深的認同。但同時也是一個建立在客觀認識上的自覺的選擇。在文化主題這個問題上，我們確定為中國的民間、民俗文化，圍繞這個方向來進行一系列的構建，在公司組織上，將文化和經營適當?shù)胤珠_，同時通過一個新的公司架構來重新整合現(xiàn)有的業(yè)務和資源。方向只有一個：做中國文化主題。新公司的名稱就叫“輻克”，是英文folk的音譯，就是民俗、老鄉(xiāng)的意思，巴國布衣的LOGO加入“Sichuan Folk”的字樣，而布衣客棧的英文名就叫“Folk Inn”。

    筆者：你說的這種自覺是立足于未來的發(fā)展空間嗎？你對你們企業(yè)的未來發(fā)展空間是怎么樣定位的?
　　何：做企業(yè)肯定要考慮到它的發(fā)展目標。有個哲學的說法是：事情是從終點開始的。就是說要有懸鵠，才有志向，然后才是開始。企業(yè)界強調的發(fā)展愿景也是這個意思。我們的未來發(fā)展當然要考慮一個盡可能大的空間，但是空間越大，面臨的競爭就越多，這個時候就必須考慮自己的立足點。我們希望自己能做成中國餐飲、酒店最好的企業(yè)之一，那就必須在一個很宏大的背景上來看，跟眾多國內、國外的同類企業(yè)比較，才能衡量是不是達到了自己的目標。
　　筆者：按照你描述的這個愿景，你們的企業(yè)就必須有很強的競爭力才行。你認為你們的競爭力或者說優(yōu)勢在哪里？
　　何：直到現(xiàn)在為止，我覺得我們的企業(yè)和很多別的企業(yè)都不太一樣，我把這點理解為企業(yè)的個性。至于和別人的差異到底是優(yōu)勢還是差距，取決于外部的客觀評判，也需要我們自己保持一個清醒的認識。但是我認為在個性的基礎上塑造的優(yōu)勢，是一種別人很難復制和簡單超越的。正因為如此，我們強調文化，也就是強調個性。
筆者：你認為中國文化可以成為企業(yè)的一種競爭力？
　　何：我一直就認為自己沒有離開過文化，這么多年做企業(yè)，驗證了自己的一個想法：文化也可以通過做企業(yè)來書寫。反過來，企業(yè)也可以通過文化來立足。我們要找到能發(fā)揮優(yōu)勢的文化，就一定要找到自己能扎根的文化。對我們來說，這只能是中國文化。
筆者：那么你的這種看法對其他的中國企業(yè)也適用嗎？
　　何：至少對一些傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)，我認為是適用的。特別是在全球化發(fā)展的過程中，民族文化會起到非常重要的作用。我們不能面貌含糊地走向世界，必須以一個明確的姿態(tài)面對世界。這個時候，中國文化就是我們的認同所在。現(xiàn)在與全球化并行的一個趨勢就是地方化，要參與國際大循環(huán)，把自己變成別人是不行的，做一個形象鮮明的自己才是最好的選擇。
筆者：你會怎么樣發(fā)揮文化的競爭力呢？
　　何：邁克爾?波特曾經總結了幾類競爭戰(zhàn)略，其中最為常用的就是差異化戰(zhàn)略，以我的讀解，成功的差異化戰(zhàn)略就是要形成唯一性。而文化恰恰是建立唯一性的一個極有效的方式。具體到我們的企業(yè)，會針對不同的市場背景作出不同的具體選擇，在面對國際化背景時會強調中國特色，在面對國內時則會強調巴蜀特征。從巴國布衣這么多年的實際經驗來看，這樣的策略是可行的。但不管什么選擇，都有一個前提，就是我們的文化主題一定要把握住文化的根。我們自己的文化的根，對我們而言，永遠都是力量的源泉。
筆者：假如有一個也想象你們這樣做中國文化主題的人，你會對他有些什么建議嗎？
　　何：我認為我們的傳統(tǒng)文化之于我們，是一座礦藏，而不是現(xiàn)成的財產。礦藏需要你去挖掘、提煉、鑄造，就是說你必須以一種主動的姿態(tài)去創(chuàng)造，去重新表述，這樣才能使傳統(tǒng)煥發(fā)出生氣。簡單地拿來、借用，我認為不是對待傳統(tǒng)的一個好的做法。我們處于一個全球化的時代，語境已經完全不同于以往，應該有全新的表述。去年的諾貝爾文學獎得主帕慕克，筆下所寫的土耳其文化很傳神，但他的筆調卻是當代的。如果他只能用土耳其傳統(tǒng)的筆調去寫，可能就很難被國際上理解。如果我們只能復述中國的傳統(tǒng)文化，那么這個傳統(tǒng)可能將日漸萎縮；如果我們能創(chuàng)造性地重新表述，這個傳統(tǒng)可能會更加輝煌。