[摘要] 凈雅食品股份有限公司的董事長張永舵，喜歡自稱“店小二”，喜歡用一、二、三、四點表述一件事，喜歡用手勢加強語義。

北京龍?zhí)逗�附近的一間私人會所，內(nèi)外都是清一色仿古裝飾，墻壁上掛著筆觸干凈的水墨字畫，湖邊停靠著一艘仿照杭州樓外樓的仿古畫舫。

　　茶室里茶香裊裊，張永舵面前擺著一杯水和一杯茶。他坐在長長的茶幾旁，身上的白棉布襯衫因為稍早前的活動而有些褶皺，但臉上卻沒顯出絲毫倦容。

凈雅食品股份有限公司的董事長張永舵，喜歡自稱“店小二”，喜歡用一、二、三、四點表述一件事，喜歡用手勢加強語義。說到未來，他語調(diào)馬上高了一個八度，激動處會用手有節(jié)奏地敲擊桌面，甚至還會忘情地把雙腿盤到椅子上。

　天生的“賭性”

　“人生在世就是一場賭博。”張永舵說，這是小時候一個朋友對他講的，至今深刻地影響著他。

　“我只會為內(nèi)心想擁有的去賭，而不是盲目冒險!”張永舵稱這是對自己恰如其分的描述，他堅信真正的企業(yè)家要有冒險精神。

　1984年，威海農(nóng)村青年張永舵高中畢業(yè)。那時當?shù)氐墓�廠管理混亂，他憑借父親與威海第二毛紡廠一名副廠長的關(guān)系，到粗紡車間做了一名維修工。張永舵對當時的工作很滿意，因為有副廠長這層關(guān)系，他做事也比較認真。誰知兩三個月后，因為農(nóng)村戶口，他被從有一定技術(shù)含量的粗紡車間調(diào)到了原毛車間去做裝卸工。一氣之下，張永舵選擇了離開。

　　與生俱來的賭性迫使他要自己創(chuàng)造一個改變?nèi)松�的機會。一心想“長本事”的張永舵認為一定要上大學。第二年他進入威海廣播電視大學英語專業(yè)學習。1988年電大畢業(yè)后，張永舵有了創(chuàng)業(yè)的想法，盡管父親反對，母親還是偷偷借給他7,000元錢，開了家30平方米的包子鋪。這就是“凈雅”的雛形。

　　包子鋪的發(fā)展初具規(guī)模后，張永舵決定在當時被稱為“荒蠻之地”的威海做首家活海鮮飯店。開業(yè)之初，他在飯店門口豎起“發(fā)現(xiàn)一只死海鮮，賠100塊錢”的牌子以招攬顧客。這在同行看來有些極端的做法，無不印證他內(nèi)心深處“賭”字的重要性。

　　2003年，他決定闖蕩北京市場。“西翠路、金寶街和安定門三個項目，總投資8億元，當時手里錢并不多，幾乎全靠銀行貸款，每年光利息就好幾百萬元。后來我經(jīng)常說一句話，‘我完全是拿自己生命來賭的’，一旦失敗不但凈雅完了，我也將身敗名裂。”

　　在很多人眼里，張永舵是一個永遠在追尋目標的人。“在他們眼中我做事比較執(zhí)著，也有人說我霸道，我自己定位為‘凈雅最謙虛的人和最不謙虛的人’。”在企業(yè)里唯我獨尊，認定的事決不聽別人的，一貫要求下屬嚴格執(zhí)行，張永舵確實很霸道。

　　凈雅沒有副總，所有事務(wù)由一級部門的11個負責人直接向張永舵匯報，因此他每天至少要工作十幾個小時。隨著近幾年的股份制改造，張永舵有意無意地正在改變這種現(xiàn)象。

　　人才“掠奪”年

　　“責己是我最大的優(yōu)點。”張永舵這樣評價自己。

　　“山東凈雅廚房下水道又臟又臭，蒼蠅滿天飛，蔬菜到處亂放。”2000年8月，濟南某報記者聯(lián)合當?shù)匦l(wèi)生局突擊檢查，以《凈雅不凈》為題寫了一篇報道，這使開業(yè)不久的山東凈雅大酒店深受打擊，生意一落千丈。

　　張永舵至今認為那篇報道夸大其詞，但他不得不承認的是：凈雅的廚房衛(wèi)生并非無懈可擊。他動員全體員工徹底清掃了每一個角落，還主動邀請顧客進廚房參觀。不久，凈雅門前又恢復了“車水馬龍”的場景。這一次動靜頗大，當?shù)赝韴笥忠浴秲粞挪混o》為題做了第二次報道，這場翻身仗使凈雅在山東站穩(wěn)了腳跟。

　2006年，坊間突然傳言凈雅是由外方投資的間諜機構(gòu)。當時凈雅正準備開拓北京市場。張永舵知道這是競爭對手編造出來的，他認為只要能以靜制動，為顧客提供更加真誠的服務(wù)，謠言自會不攻而破。最終，凈雅以獨到考究的食材和山東人特有的淳樸真誠，贏得了“京城美食頭等艙”的美譽。

　　說到未來，張永舵興奮起來，語調(diào)也隨之提高。

　　2012年底，政府提倡鼓勵“厲行節(jié)約、反對浪費”之風，高端餐飲業(yè)均受到影響。然而張永舵卻異常興奮：“我沒看到是壓力。相反覺得是一次機遇，這對中國餐飲業(yè)和凈雅來說，都是最好的一次洗牌。”

　　“今年是我們在全國范圍內(nèi)掠奪人才的關(guān)鍵一年。”他邊說邊用力拍了下桌面，“到今年五六月，中高端餐飲業(yè)有一半會倒閉，意味著高端餐飲管理人才會大幅度流動。我制定了目標，到今年6月份之前相關(guān)部門必須招300個主管來凈雅工作。”

　　“同時，今年也是我們行業(yè)整合、兼并重組收購的最佳時機，下一步凈雅會以火鍋、團餐、快餐這種大眾業(yè)態(tài)為主——只有走這個業(yè)態(tài)，才能實現(xiàn)凈雅的目標和愿景。”張永舵絲毫不掩飾凈雅企圖實現(xiàn)逆市增長的野心。

　　超越麥當勞

　　“選擇比努力更重要”。在張永舵看來，所謂“選擇”更多的是不同人生觀、價值觀和利益觀的選擇，這種選擇能力對一個人而言，比有工作技巧更重要。

　　“開包子鋪時，我就知道它能提升個人能力，一個人有了本事才能去擁有想要的東西。”張永舵又用力拍了拍桌子。他用一口威海普通話講述往事，兩腿不自覺地盤在椅子上，手里揮著抽了一半的煙，說著說著就樂了。

　　“我常說餐飲行業(yè)有‘六最’：是中國所有行業(yè)中市場化競爭最殘酷、社會地位最低、管理成本和管理難度最高、員工流動性最大、稅負最高、行業(yè)分散程度最高的行業(yè)。”或許正是因為餐飲行業(yè)存在這些“最”的特征才令他樂此不疲。“與其講凈雅是餐飲企業(yè)不如講凈雅是食品企業(yè)，與其講凈雅是食品企業(yè)不如講凈雅是食品品牌管理企業(yè)，與其講凈雅是食品品牌管理企業(yè)不如講凈雅是創(chuàng)造人才的企業(yè)，與其講凈雅是創(chuàng)造人才的企業(yè)不如講凈雅是創(chuàng)造百萬富翁、千萬富翁的企業(yè)。”這段繞口令一樣的排比句，張永舵能一口氣說下來。他幾次強調(diào)，自己是帶著使命去做餐飲的。

　　每每說到奮斗目標，他語速都明顯加快，話語間滿是豪情。“2035年我一定要凈雅走到世界500強的舞臺，要將凈雅寫到餐飲歷史的豐碑上，并且一定要‘干倒’麥當勞。麥當勞現(xiàn)在的銷售額大約是每年2,000多億元人民幣。而中國現(xiàn)在單單團餐市場就有1萬億元的規(guī)模，凈雅只要占到20%就能‘干倒’麥當勞!”張永舵又用力地拍了幾下桌子，似乎是再次確認這一目標。

　管理者的痛苦

　　2005年凈雅在北京開業(yè)，張永舵領(lǐng)著凈雅的團隊重做操作流程，這項工作持續(xù)了一年半左右。

　　“我遭了很多罪，管理層也遭了很多罪。結(jié)果2007年這個體系真正實施的時候卻發(fā)現(xiàn)無法落地。”張永舵說，那時是他最痛苦的時候，他有種負罪感：“他們(管理層的人)上班時間服務(wù)客戶，下班后又和我一起培訓、做流程，每天晚上熬到一兩點鐘，一年多當中他們花了很大的代價和精力，結(jié)果建立的這個體系失敗了，強烈的自責使我失去了自信心。”

　　為了擺脫這種痛苦，張永舵先后請了許多國際頂級的管理咨詢公司給凈雅把脈。“戰(zhàn)略是羅蘭?貝格，IT是IBM，人力資源是翰威特，財務(wù)是安永。五六年以來，凈雅在咨詢管理上花了1.5億元。”那時，張永舵想通過科學管理走上高速發(fā)展之路，為此不惜重金。

　　如今，凈雅已經(jīng)被稱為餐飲行業(yè)的“黃埔軍校”，員工入職之初都要進入威海培訓基地接受35天的封閉式培訓，他們會在那里被塑造成一名“凈雅人”。對于這種模式，不少員工在貼吧里吐槽稱之為“抹殺個性和創(chuàng)造力”，“留不住真正有想法的人”。也有人認為，正是這種魔鬼式訓練使企業(yè)文化得到了高度統(tǒng)一。

　　“毫不吹噓地講，2009年以前凈雅的管理、員工的凝聚力是中國餐飲業(yè)的NO.1。但是隨著店越開越大，企業(yè)的重點和管理方式在發(fā)生變化，導致團隊的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力有所下降。”張永舵想重塑凈雅的企業(yè)文化，打造鐵軍。他時常掛在嘴邊的一句話是“企業(yè)的競爭，實質(zhì)是企業(yè)家思想境界的競爭”。他調(diào)侃自己“十年前我就這樣兒，十年后我還這樣兒。估計再過十年，我還是這個樣兒。你別看我每天工作十幾個小時，但我沒感覺苦和累。”

　　對話張永舵

　　現(xiàn)在的你和當年剛從毛紡廠出來的小伙子，有什么不一樣嗎?

　　一些根本的東西，我基因里一直都有，只是不像現(xiàn)在這么清晰、堅定。

　　我會和員工說，如果你抱著去一個企業(yè)賺錢的想法，這輩子也賺不到錢，而且會很累。但社會上的人，十個有九個半都是這樣想的。我不是為了開飯店而開飯店的，不是為了賺錢開飯店，最終反而可能成功。1988年我20歲，認為有本事有能力才能真正賺到大錢，那時我就有自己的選擇，只不過不像現(xiàn)在這么清晰、這么堅定。

　　當年凈雅的創(chuàng)業(yè)團隊里有一位是你的高中老師，后來因為某些原因你將其請出管理層，直到現(xiàn)在你還認可當時的做法嗎?

我想如果一個人做的事是對組織發(fā)展有利的，就不必在意別人怎么評價。

　　我們做人做事一定要看符不符合“道”，這里有兩個基本標準：第一看符合多數(shù)人的利益還是少數(shù)人的利益，第二看符合長期利益還是短期利益。只要符合長遠利益和多數(shù)人利益，那就是做“行道”的事，就要堅持。